Un negocio espectacular...

Os reproduzco a continuación, mi reciente intervención en un Debate sobre Modelos de Innovación en Organizaciones.

Saludos a todos,

Muy interesante todo lo que se ha dicho acerca del Circo del Sol, comenzando por la propuesta de M. Paz, y siguiendo con las intervenciones de nuestros colegas Mirian, Carlos Adrián, hasta las más recientes de Cayetano y Javier. Desde mi punto de vista, el caso del Circo del Sol es una demostración empírica de que, en ocasiones, no se necesita una gran inversión en investigación y desarrollo para tener éxito. Las personas, sus ideas y emociones, son muchas veces el principal recurso empresarial.

La innovación, como ya hemos comentado a lo largo del Debate, se ha convertido en una de las piedras angulares del management en nuestros días. Todas las organizaciones, con independencia de su tamaño, asumen que en entornos de poca estabilidad, el fomento de la innovación es uno de los elementos fundamentales para destacar sobre el resto.

Los ejemplos más destacables de éxitos en la historia de los negocios, siempre han estado relacionados con la innovación. Entre ellos se encuentra el Circo del Sol, un negocio que rompió los paradigmas del circo tradicional incorporando música en directo, una gran calidad artística y un precio mucho más elevado. De esta forma, creó un nuevo mercado, hasta ese momento inexistente y sin competencia, que le ha permitido generar unos ingresos millonarios llevando al circo a un público que no era consumidor de ese tipo de espectáculo.

Tal y como ya se ha comentado a lo largo del Debate, a finales del siglo XX el circo agonizaba, sobreviviendo de feria en feria bajo la mirada crítica de los defensores de los animales, y el cada vez menor, interés de los niños. El atractivo de los espectáculos circenses perdía puestos y se veía incapaz de competir con las nuevas formas de ocio surgidas de la mano de las nuevas tecnologías.

En esta situación, el sentido común pedía a gritos salir corriendo del negocio y apuntarse a las nuevas tendencias, sin embargo, un saltimbanqui canadiense, Guy Laliberté, junto con otros artistas callejeros, revolucionaron el sector rompiendo con sus reglas tradicionales y creando un espectáculo que sedujo a personas de todas las edades. Así, en 1984 nacía el Circo del Sol.

Tradicionalmente, cuando un agente se plantea cambios en su forma de actuar, tiene que decidir entre aumentar el valor añadido para sus clientes con el consiguiente aumento de costes, o reducir los costes limitando así el valor añadido que ofrece a sus clientes. El Circo del Sol, sin embargo, optó por una opción radicalmente distinta: aumentó el valor añadido de la oferta al público y redujo los costes innecesarios de los espectáculos circenses.

El proceso de reducción de costes empezó eliminando los números con animales y todos los costes asociados a su cuidado, prescindió de las figuras ‘estrella’ que no podían competir con los ídolos del cine y del teatro, y finalmente, descartó los espectáculos simultáneos en varias pistas, que obligaban a los espectadores a mantener su atención en varios números a la vez.

Por otra parte, La mejora del valor añadido hacia los clientes, se basó en una ingeniosa fórmula que alineaba perfectamente cuatro variables estratégicas: la innovación, la utilidad, los precios y los costes.

En efecto, para diferenciarse de la competencia, el Circo del Sol optó por ofrecer un producto radicalmente distinto del ofrecido por la industria tradicional del circo. Así, Guy Laliberté y sus compañeros, con creatividad y falta de prejuicios, unieron teatro experimental, música, humor, acrobacias, danza y una imagen y formas diferentes. De esta forma, cautivaron a unos espectadores selectos dispuestos a pagar un precio más elevado que el de una entrada de circo tradicional.

El golpe de originalidad definitivo vino justo en el sentido contrario: mantener el distintivo típico de un circo tradicional y elevarlo a la categoría de símbolo de calidad y buen gusto. ¿De qué se trata? De la carpa, por supuesto. El Circo del Sol supo ver en la carpa un símbolo del atractivo emocional que la figura del circo tiene para la mayoría de la gente -suele traer recuerdos de magia, de niñez, de algo misterioso y divertido.

En definitiva, el Circo del Sol reúne muchas de las características propias de una estrategia innovadora: diferenciación de la competencia, oferta de nuevos productos, atracción de nuevos clientes, aportación de valor añadido, originalidad y creatividad.

Hoy, esta marca se ha convertido en sinónimo de calidad artística y estética que atrae a un público cada vez más amplio. Sesenta millones de espectadores, se dice. Un gran número de empleados de nacionalidades diferentes, recorre los cinco continentes y tiene decenas de imitadores. Pero el público sabe que Circo del Sol, sólo hay uno.

Muchas gracias. M. Luz

El Modelo Google...

Un '1' seguido de cien '0', 10100, es un 'googol', cifra de la que tomó su nombre el buscador que, como todo proyecto de éxito salido de Sillicon Valley, nació en un garaje. Brin y Page recalaron en el de un amigo en Menlo Park (California), pero llegaron allí con buena parte del algoritmo de búsqueda desarrollado en la Universidad de Stanford.

Su hipótesis era que para obtener resultados de búsqueda óptimos habría que establecer relaciones entre las páginas web, el número de veces que un término aparece en ellas y el número de enlaces que lo apuntan. Son las bases del algoritmo de Google, PageRank, cuyo funcionamiento exacto se desconoce y que cambia constantemente para ofrecer los mejores resultados.

Tras un par de cambios de sede, la compañía se estableció en Mountain View. Y nació el Googleplex, probablemente el edificio de oficinas más fotografiado del mundo, donde los trabajadores cuentan con comida y bebida gratis, salas de juego y pueden dedicar un 20% de su tiempo a desarrollar sus propios proyectos. En su día fue una novedad, ahora todo el mundo lo imita.

…¿Qué más puede decirse sobre Google?

Todo el mundo conoce los avances tecnológicos de Google, sin embargo, sus repetidos éxitos han creado verdaderos enigmas para los teóricos de la administración.

¿Cómo es posible que una empresa que nunca ha gastado un centavo en comunicación, que deja que el público la critique sin piedad y que no vacila en dar al traste con todas las reglas de la organización, haya podido convertirse rápidamente en una de las marcas más conocidas del mundo?

¿Cómo una empresa que durante mucho tiempo pagó a sus ingenieros menos de lo que pagaba la competencia pudo atraer a los mejores y retenerlos?

¿Cómo, sencillamente, pudo hacer fortuna una empresa que se ha negado a aplicar las reglas elementales del marketing?

Pues bien, es el desafío al que se ha enfrentado Bernard Girar en su libro, El Modelo Google, en el que promete ‘descifrar el modelo económico de Google’, para luego ‘desmenuzar sus métodos administrativos’, analizar el entorno de la empresa, reflexionar sobre los ‘límites del modelo’ y sus problemas, para, finalmente, concluir con ‘recomendaciones para quienes busquen inspiración en este modelo’. No es poco. Pasen y vean.

Bernard Girard analiza las diferentes facetas de Google desde su inicio, responde las preguntas anteriores y muestra soluciones creativas que han permitido a la empresa lograr sus sorprendentes resultados. Uno de los atractivos del libro es su énfasis en el entorno amigable en el que Larry Page y Sergey Brin desarrollaron Google: ‘los empresarios nacen y se desarrollan allí donde hay otros empresarios que los acogen y los ayudan a dar los primeros pasos’. En California había universidades de donde salía gente con competencias intensivas en conocimiento y también capitalistas de riesgo poseedores del capital para empezar. Pero no es esa toda la historia de Sillicon Valley. Cuenta Girard, que en California la ley permite que ‘si un ingeniero descubre una idea y la empresa donde trabaja no la quiere desarrollar, puede tranquilamente llevarla a otra parte o, incluso más fácil, crear su propia empresa para desarrollarla él mismo’. Es, paradójicamente, una ‘debilidad’ en la protección de la propiedad intelectual que explica el progreso acelerado de la industria informática en este área.

Pero además, el modelo de negocios de Google aporta varias innovaciones. En lo que respecta a la publicidad, por ejemplo. Primero, cobrar por click de usuario, en definitiva por efectividad. Pero esto ya se hacía. Google le agregó ‘anuncios minimalistas que se parecen más a los avisos clasificados de la prensa’. Además, ‘entre dos anunciantes, uno que acepta pagar 80 centavos por clic y otro que paga 1,20, Google prefiere al que más contribuye al total de sus ventas, no al que acepta pagar un mayor precio’.

En la administración de recursos humanos también presenta novedades. En Google, se contrata a los mejores pero, además, se les asigna 20% del tiempo ‘libre’ para que se dediquen a sus proyectos propios, obviamente que tengan posibilidades comerciales para la empresa. Los equipos son pequeños y la revisión es por colegas, no por jerarquías. Es más difícil ganarse el respeto de colegas altamente competentes, y eso obliga a mejores esfuerzos y capacidades. En cierta forma, Google tomó el sistema de mérito de la ciencia que es la revisión entre pares.

Pero sin duda la gran innovación de Google es en el poderoso algoritmo de búsqueda de información. Hasta su aparición, los buscadores indizaban por palabras clave o categorías, o simplemente por la búsqueda de palabras en los documentos. Pero esto era fuerza bruta. El algoritmo de Google busca y ordena según la reputación definida, como el número de veces que una página está ‘citada’ en otras páginas (una vez más, la referencia a la forma en la que los científicos se comparan entre sí, es inmediata). Y una vuelta de tuerca: no es lo mismo que a un sitio lo referencie un sitio que, a su vez, tiene pocas referencias, que otro que es mencionado muchas veces. En otras palabras, en Google no sólo importa cuantas veces un sitio es referido sino, también, quien lo refiere (lo que a su vez depende de cuantas veces es referido). A esto hay que añadir además otra innovación consistente en que la función de búsqueda se extiende a todo el universo del usuario: correo, agenda, videos, archivos en el propio PC… y sigue la lista.

En definitiva éstas son algunas de las claves del modelo Google:

* Atrae a los mejores especialistas en diversas áreas (computación, medicina, ingeniería, y muchas otras especialidades), convocando a los mejores egresados de las universidades más prestigiosas del mundo. A Google llegan cerca de 2.000.000 de currículums, se entrevistan a 170.000 personas y se contratan a 5.000, lo que permite seleccionar a los mejores.

* Fuerte alianza con centros académicos de mucho prestigio, tal es el caso de la relación simbiótica con la Universidad de Stanford, donde estudiaron sus fundadores. Investigaciones conjuntas, prácticas de los alumnos, reclutamiento de los mejores y asesoramiento de académicos a la dirección de Google.

* Gerencia colegiada. La empresa tiene un triunvirato de gestión, sus fundadores Sergey Brin, Larry Page y el gerente Eric Schmidt. Todas las decisiones de la compañía son colegiadas.

* Establece mecanismos de motivación muy fuertes no sólo vinculados a incentivos económicos, uno de ellos es la política 80/20, esto es, los empleados de Google pueden dedicar un 20% de su tiempo para proyectos personales.

* Equipos de trabajo muy pequeños. De esta forma la relación de los gerentes con los empleados es más alta que la planteada tradicionalmente por la literatura en administración. Esto permite relaciones muy directas entre jefaturas y subordinados.

* Uso de la tecnología como motor de la coordinación del trabajo.

* La navaja suiza. Se refiere a la desagragación de las soluciones en múltiples productos, lo que permite la evaluación en paralelo de cada uno ellos.

* Tarificación de los servicios utilizando el modelo de subasta, es decir, los clientes le ponen precio a los servicios.

* Entregar la mayor cantidad de información y datos del comportamiento de los usuarios a todo el personal de la compañía, además esos datos se entregan en línea y tiempo real, sin manipulaciones.

* Automatizar la relación comercial. Lo que implica poner a disposición de los clientes y usuarios tecnologías para gestionar la relación, con la consiguiente reducción del coste además de que permite llegar a una mayor masa de clientes.

* Uso de la gratuidad a su favor, esto le permite mejorar la imagen y también que se le perdonen errores en sus productos.

No cabe duda de que Google es un fenómeno fascinante.