Un negocio espectacular...

Os reproduzco a continuación, mi reciente intervención en un Debate sobre Modelos de Innovación en Organizaciones.

Saludos a todos,

Muy interesante todo lo que se ha dicho acerca del Circo del Sol, comenzando por la propuesta de M. Paz, y siguiendo con las intervenciones de nuestros colegas Mirian, Carlos Adrián, hasta las más recientes de Cayetano y Javier. Desde mi punto de vista, el caso del Circo del Sol es una demostración empírica de que, en ocasiones, no se necesita una gran inversión en investigación y desarrollo para tener éxito. Las personas, sus ideas y emociones, son muchas veces el principal recurso empresarial.

La innovación, como ya hemos comentado a lo largo del Debate, se ha convertido en una de las piedras angulares del management en nuestros días. Todas las organizaciones, con independencia de su tamaño, asumen que en entornos de poca estabilidad, el fomento de la innovación es uno de los elementos fundamentales para destacar sobre el resto.

Los ejemplos más destacables de éxitos en la historia de los negocios, siempre han estado relacionados con la innovación. Entre ellos se encuentra el Circo del Sol, un negocio que rompió los paradigmas del circo tradicional incorporando música en directo, una gran calidad artística y un precio mucho más elevado. De esta forma, creó un nuevo mercado, hasta ese momento inexistente y sin competencia, que le ha permitido generar unos ingresos millonarios llevando al circo a un público que no era consumidor de ese tipo de espectáculo.

Tal y como ya se ha comentado a lo largo del Debate, a finales del siglo XX el circo agonizaba, sobreviviendo de feria en feria bajo la mirada crítica de los defensores de los animales, y el cada vez menor, interés de los niños. El atractivo de los espectáculos circenses perdía puestos y se veía incapaz de competir con las nuevas formas de ocio surgidas de la mano de las nuevas tecnologías.

En esta situación, el sentido común pedía a gritos salir corriendo del negocio y apuntarse a las nuevas tendencias, sin embargo, un saltimbanqui canadiense, Guy Laliberté, junto con otros artistas callejeros, revolucionaron el sector rompiendo con sus reglas tradicionales y creando un espectáculo que sedujo a personas de todas las edades. Así, en 1984 nacía el Circo del Sol.

Tradicionalmente, cuando un agente se plantea cambios en su forma de actuar, tiene que decidir entre aumentar el valor añadido para sus clientes con el consiguiente aumento de costes, o reducir los costes limitando así el valor añadido que ofrece a sus clientes. El Circo del Sol, sin embargo, optó por una opción radicalmente distinta: aumentó el valor añadido de la oferta al público y redujo los costes innecesarios de los espectáculos circenses.

El proceso de reducción de costes empezó eliminando los números con animales y todos los costes asociados a su cuidado, prescindió de las figuras ‘estrella’ que no podían competir con los ídolos del cine y del teatro, y finalmente, descartó los espectáculos simultáneos en varias pistas, que obligaban a los espectadores a mantener su atención en varios números a la vez.

Por otra parte, La mejora del valor añadido hacia los clientes, se basó en una ingeniosa fórmula que alineaba perfectamente cuatro variables estratégicas: la innovación, la utilidad, los precios y los costes.

En efecto, para diferenciarse de la competencia, el Circo del Sol optó por ofrecer un producto radicalmente distinto del ofrecido por la industria tradicional del circo. Así, Guy Laliberté y sus compañeros, con creatividad y falta de prejuicios, unieron teatro experimental, música, humor, acrobacias, danza y una imagen y formas diferentes. De esta forma, cautivaron a unos espectadores selectos dispuestos a pagar un precio más elevado que el de una entrada de circo tradicional.

El golpe de originalidad definitivo vino justo en el sentido contrario: mantener el distintivo típico de un circo tradicional y elevarlo a la categoría de símbolo de calidad y buen gusto. ¿De qué se trata? De la carpa, por supuesto. El Circo del Sol supo ver en la carpa un símbolo del atractivo emocional que la figura del circo tiene para la mayoría de la gente -suele traer recuerdos de magia, de niñez, de algo misterioso y divertido.

En definitiva, el Circo del Sol reúne muchas de las características propias de una estrategia innovadora: diferenciación de la competencia, oferta de nuevos productos, atracción de nuevos clientes, aportación de valor añadido, originalidad y creatividad.

Hoy, esta marca se ha convertido en sinónimo de calidad artística y estética que atrae a un público cada vez más amplio. Sesenta millones de espectadores, se dice. Un gran número de empleados de nacionalidades diferentes, recorre los cinco continentes y tiene decenas de imitadores. Pero el público sabe que Circo del Sol, sólo hay uno.

Muchas gracias. M. Luz

La crisis del sector aéreo....

En el marco del Máster SIC (Sociedad de la Información y Conocimiento) se ha celebrado un Debate sobre ‘La relación entre el entorno, la estrategia y la estructura’, dentro del cual también se ha realizado un análisis sobre la actual situación de crisis del sector aéreo. A continuación, os presento dos de las intervenciones realizadas en el mismo.

Saludos a tod@s los participantes,

La industria del transporte aéreo constituye un factor económico de primer orden, tanto por sus operaciones y cifras de empleo, como por su vinculación con otras industrias relacionadas –tales como el turismo y el transporte de carga, por citar algunas de ellas-. De hecho, hay pocas industrias a las que se les preste tanta atención desde el Gobierno y los medios de comunicación como a las compañías aéreas. Asimismo, el transporte aéreo es una pieza clave en el proceso de globalización que se está produciendo en muchas otras industrias. Los viajes en avión seguros y a bajo coste, han acortado desplazamientos que antes llevaban días a sólo unas horas, acelerando la expansión del comercio y la integración económica a nivel mundial.

Éste ha sido tradicionalmente, además, un sector muy dinámico que ha experimentado grandes cambios por factores políticos y económicos debidos, en algunos casos, a los procesos de desregularización y privatización y, en otras ocasiones, a innovaciones tecnológicas, como por ejemplo la aparición de los jets o, más recientemente, la adopción de Internet por parte de las líneas aéreas.

Pero durante los últimos años, al contrario de lo que ha ocurrido en otras industrias, la aeronáutica se ha caracterizado por un fuerte inmovilismo. Por ejemplo, si se observa el ránking europeo de compañías, resulta que las primeras de la lista son las mismas desde hace casi diez años. ¡Una década sin cambios! …. No creo que de otras industrias se pudiese decir algo así.

Y por si fuera poco, como muchos de vosotros habéis señalado, los últimos años han sido, sin duda, los peores para la industria del transporte aéreo. La crisis se alarga y el sector va teniendo que afrontar nuevos problemas que se suman a los anteriores, habiendo pasado de buscar la forma de sobrevivir en un entorno con menor demanda a buscar cómo sobrevivir a las inesperadas crisis que surgen por todos lados.

Pero ¿qué está pasando?

Ya de por sí, la industria aérea tiene peculiaridades muy propias en relación al manejo de una situación inesperada, entre las que destaca que es totalmente vulnerable a las crisis ‘per se’, pero no sólo es esto.

Estamos ante una conjunción de eventos. El más visible quizá es el aumento de los precios del combustible. Ninguna compañía puede escaparse del ‘factor Brent’. Este aumento sube los costes y reduce los beneficios.

El segundo elemento que influye en este sector, es que la crisis mundial reduce los viajes, sobre todo los de negocios: y a menor actividad empresarial, menos viajes. El sector aéreo es, como ya he comentado, uno de los que sufren cuando hay crisis, sus resultados son muy cíclicos.

Y el tercero, y creo que más importante evento, es la gran competencia que hay; podría hablarse incluso de una competencia perfecta, ya que es un sector que ofrece un servicio en el que es muy difícil diferenciarse y en el que es muy fácil para los potenciales clientes comparar precios. Como la competencia es alta, si uno decide subir los precios, se queda sin clientes. Así que es peor el remedio que la enfermedad.

Desde mi punto de vista, la crisis está demostrando las dificultades del transporte aéreo para adaptarse a los ciclos de la economía, y lo que se está poniendo en cuestión es el modelo organizativo. Lo que ocurre es que los modelos empresariales de las compañías aéreas, simplemente no funcionan cuando la demanda es débil.

Había un sector con un exceso de capacidad significativo y una estructura de altos costes sin cubrir durante años. Este modelo sólo funciona cuando los negocios van realmente bien. Pero cuando van mal, sea cual sea el motivo, las empresas entran en crisis.

Las medidas adoptadas hasta ahora se han cobrado un alto precio en puestos de trabajo y también están recortando costes de mantenimiento, pero nada de esto ha podido evitar que la mayoría de las líneas presenten pérdidas y algunos sonoros desplomes. Van a necesitar hacer mucho más que eso para poder sobrevivir en el mundo actual.

Uno de los problemas que sin duda dificulta cualquier cambio, es la regulación del sector por parte de los Gobiernos. En Europa, la desregulación del sector se hizo de forma parcial y no afectó a las infraestructuras. Así que las compañías compiten fuertemente entre sí, pero en un entorno tan regulado que impide el desarrollo del mercado. Las compañías tienen muy pocas posibilidades para elegir a los proveedores, son muy pocos los grandes constructores de aviones, y los aeropuertos y el control del tráfico aéreo, son situaciones de casi monopolio.

Incluso en el supuesto de que se superasen los retos inmediatos y la crisis económica, el sector no podrá afrontar el futuro si no acomete un verdadero cambio. Las compañías tendrán que seguir recortando costes, introducir nuevas fórmulas de comercialización, abordar los problemas de seguridad, establecer diferentes relaciones con los proveedores de otros servicios y lograr una mayor integración de las infraestructuras.

El sector no sólo atraviesa una crisis sino que está sufriendo una verdadera transformación. Esta situación implicará ‘un nuevo orden’ que ya empieza a percibirse. Estará conformado por aerolíneas más fuertes, eficientes y flexibles que puedan controlar sus costes sin perder un segmento de mercado. De momento, para superar las dificultades, las compañías ya están buscando alianzas y fusiones.

Muchas gracias. M. Luz

Relación entre entorno, estrategia y estructura...

En el marco del Máster SIC (Sociedad de la Información y Conocimiento) se ha celebrado un Debate sobre ‘La relación entre el entorno, la estrategia y la estructura’, dentro del cual también se ha realizado un análisis sobre la actual situación de crisis del sector aéreo. A continuación, os presento dos de las intervenciones realizadas en el mismo.

Saludos a tod@s,

Me gustaría comenzar mi participación en este Debate con una aportación sobre la cuestión general planteada inicialmente para el debate, para pasar más tarde a realizar algunas reflexiones respecto a ideas que me han llamado especialmente la atención.

La importancia relativa de la estrategia y la estructura, es una cuestión que se está debatiendo desde hace tiempo y se trata de un debate que aún continúa abierto. La trascendencia deriva del hecho de que se trata de áreas que tienen un peso muy importante en el estudio de las organizaciones. La estrategia, está directamente relacionada con la gestión empresarial y permite tener una perspectiva amplia y clara del conjunto de aspectos vinculados con la compañía, ofreciendo una visión general de la dirección de las distintas partes para la consecución de los objetivos. Por su parte, la estructura, es el soporte fundamental gracias al cual la empresa puede llevar a cabo sus actividades de un modo ordenado e integrado, tratando de mantener la cohesión general de todo el sistema para que de forma conjunta se alcancen las metas de la compañía.

El interés de la relación de los dos elementos anteriores –estrategia y estructura-, con el entorno empresarial, responde a la consideración de que es necesario ubicarlos dentro de un contexto determinado como es el caso de las características del entorno en el cual se mueve la compañía y del que también se requiere mantener una amplia visión para reconocer rápidamente las posibles situaciones de cambio que hayan de afrontarse.

Personalmente, considero que las relaciones entre estos elementos, no deben entenderse como una relación determinista causal, en una única dirección, sino como influencias recíprocas de unos sobre los otros.

En términos generales, se puede afirmar que la estructura sigue a la estrategia, principalmente en lo que a nivel corporativo se refiere, es decir, primero se formula la estrategia y después se implanta mediante la estructura adecuada. Sin embargo, en el nivel operativo, la dirección de la relación puede darse en sentido inverso cuando la estructura influye sobre la estrategia del negocio. Y en este punto, no se puede pasar por alto, el tercer elemento, el entorno, puesto el ambiente en el que actúa una empresa, va a influir sobre las acciones que ésta decida emprender, y en último lugar, sobre su eficacia y resultados.

Por tanto, se pone de manifiesto que existen importantes vínculos tanto entre estrategia y estructura, como entre cada una de ellas y el entorno. Así, determinadas estrategias van asociadas a estructuras concretas, que a menudo se encuentran en entornos particulares, lo cual puede ser debido a que la estrategia, la estructura y el entorno poseen ciertas afinidades configuracionales o complementarias.

Entonces, la clave para el éxito de una organización podría encontrarse en que, tanto su estrategia como su estructura sean tanto coherentes entre sí, como con el entorno en que se desenvuelven.

Muchas gracias. M. Luz