Un '1' seguido de cien '0', 10100, es un 'googol', cifra de la que tomó su nombre el buscador que, como todo proyecto de éxito salido de Sillicon Valley, nació en un garaje. Brin y Page recalaron en el de un amigo en Menlo Park (California), pero llegaron allí con buena parte del algoritmo de búsqueda desarrollado en la Universidad de Stanford.
Su hipótesis era que para obtener resultados de búsqueda óptimos habría que establecer relaciones entre las páginas web, el número de veces que un término aparece en ellas y el número de enlaces que lo apuntan. Son las bases del algoritmo de Google, PageRank, cuyo funcionamiento exacto se desconoce y que cambia constantemente para ofrecer los mejores resultados.
Tras un par de cambios de sede, la compañía se estableció en Mountain View. Y nació el Googleplex, probablemente el edificio de oficinas más fotografiado del mundo, donde los trabajadores cuentan con comida y bebida gratis, salas de juego y pueden dedicar un 20% de su tiempo a desarrollar sus propios proyectos. En su día fue una novedad, ahora todo el mundo lo imita.
…¿Qué más puede decirse sobre Google?
Todo el mundo conoce los avances tecnológicos de Google, sin embargo, sus repetidos éxitos han creado verdaderos enigmas para los teóricos de la administración.
¿Cómo es posible que una empresa que nunca ha gastado un centavo en comunicación, que deja que el público la critique sin piedad y que no vacila en dar al traste con todas las reglas de la organización, haya podido convertirse rápidamente en una de las marcas más conocidas del mundo?
¿Cómo una empresa que durante mucho tiempo pagó a sus ingenieros menos de lo que pagaba la competencia pudo atraer a los mejores y retenerlos?
¿Cómo, sencillamente, pudo hacer fortuna una empresa que se ha negado a aplicar las reglas elementales del marketing?
Pues bien, es el desafío al que se ha enfrentado Bernard Girar en su libro, El Modelo Google, en el que promete ‘descifrar el modelo económico de Google’, para luego ‘desmenuzar sus métodos administrativos’, analizar el entorno de la empresa, reflexionar sobre los ‘límites del modelo’ y sus problemas, para, finalmente, concluir con ‘recomendaciones para quienes busquen inspiración en este modelo’. No es poco. Pasen y vean.
Bernard Girard analiza las diferentes facetas de Google desde su inicio, responde las preguntas anteriores y muestra soluciones creativas que han permitido a la empresa lograr sus sorprendentes resultados. Uno de los atractivos del libro es su énfasis en el entorno amigable en el que Larry Page y Sergey Brin desarrollaron Google: ‘los empresarios nacen y se desarrollan allí donde hay otros empresarios que los acogen y los ayudan a dar los primeros pasos’. En California había universidades de donde salía gente con competencias intensivas en conocimiento y también capitalistas de riesgo poseedores del capital para empezar. Pero no es esa toda la historia de Sillicon Valley. Cuenta Girard, que en California la ley permite que ‘si un ingeniero descubre una idea y la empresa donde trabaja no la quiere desarrollar, puede tranquilamente llevarla a otra parte o, incluso más fácil, crear su propia empresa para desarrollarla él mismo’. Es, paradójicamente, una ‘debilidad’ en la protección de la propiedad intelectual que explica el progreso acelerado de la industria informática en este área.
Pero además, el modelo de negocios de Google aporta varias innovaciones. En lo que respecta a la publicidad, por ejemplo. Primero, cobrar por click de usuario, en definitiva por efectividad. Pero esto ya se hacía. Google le agregó ‘anuncios minimalistas que se parecen más a los avisos clasificados de la prensa’. Además, ‘entre dos anunciantes, uno que acepta pagar 80 centavos por clic y otro que paga 1,20, Google prefiere al que más contribuye al total de sus ventas, no al que acepta pagar un mayor precio’.
En la administración de recursos humanos también presenta novedades. En Google, se contrata a los mejores pero, además, se les asigna 20% del tiempo ‘libre’ para que se dediquen a sus proyectos propios, obviamente que tengan posibilidades comerciales para la empresa. Los equipos son pequeños y la revisión es por colegas, no por jerarquías. Es más difícil ganarse el respeto de colegas altamente competentes, y eso obliga a mejores esfuerzos y capacidades. En cierta forma, Google tomó el sistema de mérito de la ciencia que es la revisión entre pares.
Pero sin duda la gran innovación de Google es en el poderoso algoritmo de búsqueda de información. Hasta su aparición, los buscadores indizaban por palabras clave o categorías, o simplemente por la búsqueda de palabras en los documentos. Pero esto era fuerza bruta. El algoritmo de Google busca y ordena según la reputación definida, como el número de veces que una página está ‘citada’ en otras páginas (una vez más, la referencia a la forma en la que los científicos se comparan entre sí, es inmediata). Y una vuelta de tuerca: no es lo mismo que a un sitio lo referencie un sitio que, a su vez, tiene pocas referencias, que otro que es mencionado muchas veces. En otras palabras, en Google no sólo importa cuantas veces un sitio es referido sino, también, quien lo refiere (lo que a su vez depende de cuantas veces es referido). A esto hay que añadir además otra innovación consistente en que la función de búsqueda se extiende a todo el universo del usuario: correo, agenda, videos, archivos en el propio PC… y sigue la lista.
En definitiva éstas son algunas de las claves del modelo Google:
* Atrae a los mejores especialistas en diversas áreas (computación, medicina, ingeniería, y muchas otras especialidades), convocando a los mejores egresados de las universidades más prestigiosas del mundo. A Google llegan cerca de 2.000.000 de currículums, se entrevistan a 170.000 personas y se contratan a 5.000, lo que permite seleccionar a los mejores.
* Fuerte alianza con centros académicos de mucho prestigio, tal es el caso de la relación simbiótica con la Universidad de Stanford, donde estudiaron sus fundadores. Investigaciones conjuntas, prácticas de los alumnos, reclutamiento de los mejores y asesoramiento de académicos a la dirección de Google.
* Gerencia colegiada. La empresa tiene un triunvirato de gestión, sus fundadores Sergey Brin, Larry Page y el gerente Eric Schmidt. Todas las decisiones de la compañía son colegiadas.
* Establece mecanismos de motivación muy fuertes no sólo vinculados a incentivos económicos, uno de ellos es la política 80/20, esto es, los empleados de Google pueden dedicar un 20% de su tiempo para proyectos personales.
* Equipos de trabajo muy pequeños. De esta forma la relación de los gerentes con los empleados es más alta que la planteada tradicionalmente por la literatura en administración. Esto permite relaciones muy directas entre jefaturas y subordinados.
* Uso de la tecnología como motor de la coordinación del trabajo.
* La navaja suiza. Se refiere a la desagragación de las soluciones en múltiples productos, lo que permite la evaluación en paralelo de cada uno ellos.
* Tarificación de los servicios utilizando el modelo de subasta, es decir, los clientes le ponen precio a los servicios.
* Entregar la mayor cantidad de información y datos del comportamiento de los usuarios a todo el personal de la compañía, además esos datos se entregan en línea y tiempo real, sin manipulaciones.
* Automatizar la relación comercial. Lo que implica poner a disposición de los clientes y usuarios tecnologías para gestionar la relación, con la consiguiente reducción del coste además de que permite llegar a una mayor masa de clientes.
* Uso de la gratuidad a su favor, esto le permite mejorar la imagen y también que se le perdonen errores en sus productos.
No cabe duda de que Google es un fenómeno fascinante.
Podemos tener la excusa de que la gente no se había encontrado nunca en una situación parecida. Pero esto no quiere decir que no se pueda afrontar la crisis ni que no existan experiencias pasadas que puedan servirnos de pauta para seguir adelante. ¿Hace falta recordar estas pautas? Pues eso parece, porque los unos las han olvidado y los otros dan la sensación de no conocerlas.
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