¡¡¡FELICES FIESTAS!!! ...

Mis mejores deseos para estas Fiestas y el próximo año 2009.

La crisis del sector aéreo....

En el marco del Máster SIC (Sociedad de la Información y Conocimiento) se ha celebrado un Debate sobre ‘La relación entre el entorno, la estrategia y la estructura’, dentro del cual también se ha realizado un análisis sobre la actual situación de crisis del sector aéreo. A continuación, os presento dos de las intervenciones realizadas en el mismo.

Saludos a tod@s los participantes,

La industria del transporte aéreo constituye un factor económico de primer orden, tanto por sus operaciones y cifras de empleo, como por su vinculación con otras industrias relacionadas –tales como el turismo y el transporte de carga, por citar algunas de ellas-. De hecho, hay pocas industrias a las que se les preste tanta atención desde el Gobierno y los medios de comunicación como a las compañías aéreas. Asimismo, el transporte aéreo es una pieza clave en el proceso de globalización que se está produciendo en muchas otras industrias. Los viajes en avión seguros y a bajo coste, han acortado desplazamientos que antes llevaban días a sólo unas horas, acelerando la expansión del comercio y la integración económica a nivel mundial.

Éste ha sido tradicionalmente, además, un sector muy dinámico que ha experimentado grandes cambios por factores políticos y económicos debidos, en algunos casos, a los procesos de desregularización y privatización y, en otras ocasiones, a innovaciones tecnológicas, como por ejemplo la aparición de los jets o, más recientemente, la adopción de Internet por parte de las líneas aéreas.

Pero durante los últimos años, al contrario de lo que ha ocurrido en otras industrias, la aeronáutica se ha caracterizado por un fuerte inmovilismo. Por ejemplo, si se observa el ránking europeo de compañías, resulta que las primeras de la lista son las mismas desde hace casi diez años. ¡Una década sin cambios! …. No creo que de otras industrias se pudiese decir algo así.

Y por si fuera poco, como muchos de vosotros habéis señalado, los últimos años han sido, sin duda, los peores para la industria del transporte aéreo. La crisis se alarga y el sector va teniendo que afrontar nuevos problemas que se suman a los anteriores, habiendo pasado de buscar la forma de sobrevivir en un entorno con menor demanda a buscar cómo sobrevivir a las inesperadas crisis que surgen por todos lados.

Pero ¿qué está pasando?

Ya de por sí, la industria aérea tiene peculiaridades muy propias en relación al manejo de una situación inesperada, entre las que destaca que es totalmente vulnerable a las crisis ‘per se’, pero no sólo es esto.

Estamos ante una conjunción de eventos. El más visible quizá es el aumento de los precios del combustible. Ninguna compañía puede escaparse del ‘factor Brent’. Este aumento sube los costes y reduce los beneficios.

El segundo elemento que influye en este sector, es que la crisis mundial reduce los viajes, sobre todo los de negocios: y a menor actividad empresarial, menos viajes. El sector aéreo es, como ya he comentado, uno de los que sufren cuando hay crisis, sus resultados son muy cíclicos.

Y el tercero, y creo que más importante evento, es la gran competencia que hay; podría hablarse incluso de una competencia perfecta, ya que es un sector que ofrece un servicio en el que es muy difícil diferenciarse y en el que es muy fácil para los potenciales clientes comparar precios. Como la competencia es alta, si uno decide subir los precios, se queda sin clientes. Así que es peor el remedio que la enfermedad.

Desde mi punto de vista, la crisis está demostrando las dificultades del transporte aéreo para adaptarse a los ciclos de la economía, y lo que se está poniendo en cuestión es el modelo organizativo. Lo que ocurre es que los modelos empresariales de las compañías aéreas, simplemente no funcionan cuando la demanda es débil.

Había un sector con un exceso de capacidad significativo y una estructura de altos costes sin cubrir durante años. Este modelo sólo funciona cuando los negocios van realmente bien. Pero cuando van mal, sea cual sea el motivo, las empresas entran en crisis.

Las medidas adoptadas hasta ahora se han cobrado un alto precio en puestos de trabajo y también están recortando costes de mantenimiento, pero nada de esto ha podido evitar que la mayoría de las líneas presenten pérdidas y algunos sonoros desplomes. Van a necesitar hacer mucho más que eso para poder sobrevivir en el mundo actual.

Uno de los problemas que sin duda dificulta cualquier cambio, es la regulación del sector por parte de los Gobiernos. En Europa, la desregulación del sector se hizo de forma parcial y no afectó a las infraestructuras. Así que las compañías compiten fuertemente entre sí, pero en un entorno tan regulado que impide el desarrollo del mercado. Las compañías tienen muy pocas posibilidades para elegir a los proveedores, son muy pocos los grandes constructores de aviones, y los aeropuertos y el control del tráfico aéreo, son situaciones de casi monopolio.

Incluso en el supuesto de que se superasen los retos inmediatos y la crisis económica, el sector no podrá afrontar el futuro si no acomete un verdadero cambio. Las compañías tendrán que seguir recortando costes, introducir nuevas fórmulas de comercialización, abordar los problemas de seguridad, establecer diferentes relaciones con los proveedores de otros servicios y lograr una mayor integración de las infraestructuras.

El sector no sólo atraviesa una crisis sino que está sufriendo una verdadera transformación. Esta situación implicará ‘un nuevo orden’ que ya empieza a percibirse. Estará conformado por aerolíneas más fuertes, eficientes y flexibles que puedan controlar sus costes sin perder un segmento de mercado. De momento, para superar las dificultades, las compañías ya están buscando alianzas y fusiones.

Muchas gracias. M. Luz

Relación entre entorno, estrategia y estructura...

En el marco del Máster SIC (Sociedad de la Información y Conocimiento) se ha celebrado un Debate sobre ‘La relación entre el entorno, la estrategia y la estructura’, dentro del cual también se ha realizado un análisis sobre la actual situación de crisis del sector aéreo. A continuación, os presento dos de las intervenciones realizadas en el mismo.

Saludos a tod@s,

Me gustaría comenzar mi participación en este Debate con una aportación sobre la cuestión general planteada inicialmente para el debate, para pasar más tarde a realizar algunas reflexiones respecto a ideas que me han llamado especialmente la atención.

La importancia relativa de la estrategia y la estructura, es una cuestión que se está debatiendo desde hace tiempo y se trata de un debate que aún continúa abierto. La trascendencia deriva del hecho de que se trata de áreas que tienen un peso muy importante en el estudio de las organizaciones. La estrategia, está directamente relacionada con la gestión empresarial y permite tener una perspectiva amplia y clara del conjunto de aspectos vinculados con la compañía, ofreciendo una visión general de la dirección de las distintas partes para la consecución de los objetivos. Por su parte, la estructura, es el soporte fundamental gracias al cual la empresa puede llevar a cabo sus actividades de un modo ordenado e integrado, tratando de mantener la cohesión general de todo el sistema para que de forma conjunta se alcancen las metas de la compañía.

El interés de la relación de los dos elementos anteriores –estrategia y estructura-, con el entorno empresarial, responde a la consideración de que es necesario ubicarlos dentro de un contexto determinado como es el caso de las características del entorno en el cual se mueve la compañía y del que también se requiere mantener una amplia visión para reconocer rápidamente las posibles situaciones de cambio que hayan de afrontarse.

Personalmente, considero que las relaciones entre estos elementos, no deben entenderse como una relación determinista causal, en una única dirección, sino como influencias recíprocas de unos sobre los otros.

En términos generales, se puede afirmar que la estructura sigue a la estrategia, principalmente en lo que a nivel corporativo se refiere, es decir, primero se formula la estrategia y después se implanta mediante la estructura adecuada. Sin embargo, en el nivel operativo, la dirección de la relación puede darse en sentido inverso cuando la estructura influye sobre la estrategia del negocio. Y en este punto, no se puede pasar por alto, el tercer elemento, el entorno, puesto el ambiente en el que actúa una empresa, va a influir sobre las acciones que ésta decida emprender, y en último lugar, sobre su eficacia y resultados.

Por tanto, se pone de manifiesto que existen importantes vínculos tanto entre estrategia y estructura, como entre cada una de ellas y el entorno. Así, determinadas estrategias van asociadas a estructuras concretas, que a menudo se encuentran en entornos particulares, lo cual puede ser debido a que la estrategia, la estructura y el entorno poseen ciertas afinidades configuracionales o complementarias.

Entonces, la clave para el éxito de una organización podría encontrarse en que, tanto su estrategia como su estructura sean tanto coherentes entre sí, como con el entorno en que se desenvuelven.

Muchas gracias. M. Luz

Tecnología como inversión...

Seemic, una de las tecnológicas de moda por sus aplicaciones de blogging a través de vídeos, anunció hace unas semanas la entrada en su capital y en su Consejo de Pierre Omidyar, fundador de Ebay.

Con la operación el directivo se unía a Janus Friis y Niklas Zennström, fundadores de KaZaa y Skype. Es sólo el último ejemplo de una carrera iniciada años atrás por los grandes magnates del sector de la tecnología, que se han transformado en grandes inversores en otras compañías, tanto de esta industria como fuera de ella.

Las cifras son más que considerables. Estos empresarios, a través de sus llamados brazos de inversión, han destinado más de 21.000 millones de dólares (unos 13.600 millones de euros) a este tipo de proyectos, ajenos a las compañías creadas por ellos mismos.

Por volumen, sin duda, Cascade Investment de Bill Gates, Vulcan de Paul Allen, Eagle River Investiment de Craig McCaw y MSD Capital de Michael Dell han sido los que más recursos han destinado. Y hay ejemplos de ello: las inversiones de McCaw, considerado el magnate del móvil en EE.UU, han sido claves para proyectos como Clearwire, compañía que ha diseñado la mayor red de tecnología Wimax de EE.UU. También Dell invirtió cerca de 100 millones en Red Hat mientras que Gates se convirtió en uno de los accionistas de referencia de Televisa.

Claro que no son los únicos. En los últimos meses, otros magnates del sector han destinado parte de sus fortunas a invertir en compañías de software o de internet, relacionadas con la llamada web 2.0. El citado Omidyar, a través de su brazo de inversiones Omidyar Network (fundado junto a su esposa) se ha convertido en accionista de referencia de empresas de moda como la red social Digg, el motor de búsqueda de Internet Wikia (creado por los fundadores de Wikipedia) o Linden Lab, la compañía que ha impulsado Second Life. En esta compañía, Omidyar ha coincidido con Jeff Bezos, el fundador de Amazon.

Otros protagonistas del sector que están buscando un nuevo éxito son los citados Niklas Zennström y Janus Friis. A través de su sociedad financiera Atomico Investment, han invertido en torno a 400 millones de euros en empresas como la citada Seesmic, la firma de seguimiento climatológico Weatherbill o Fon, la comunidad Wifi fundada por Martin Varsawsky. Atomico ya ha tenido este año un gran éxito al vender su participada LastFM (una de las mayores comunidades sociales dedicadas al ámbito musical) a CBS por cerca de 280 millones de dólares.

Y si Zennström y Friis han tenido varios éxitos en sus apuestas, Peter Thiel, ex consejero delegado del PayPal, no quiere ser menos. Su fondo The Founders Fun (en el que han entrado otros empresarios del sector tecnológico) ha destinado en torno a 50 millones de dólares a 23 start ups. Entre ellas, destacan sin duda, Facebook, la mayor red social del mundo por número de usuarios, y LinkedIn, comunidad social destinada a directivos y profesionales.

Por su parte, Larry Ellison, fundador de Oracle, es un apasionado del software, al haber apadrinado a algunas de las empresas más revolucionarias de este ámbito. Ellison se convirtió a principios de la década en accionista de referencia de Salesforce, uno de los grandes proveedores de aplicaciones empresariales a través de internet. La firma, que se ha revalorizado un 352% en Bolsa en los últimos cuatro años hasta alcanzar una capitalización de 8.500 millones, podría ser objeto de una opa por parte de Google y Microsoft.

El Modelo Google...

Un '1' seguido de cien '0', 10100, es un 'googol', cifra de la que tomó su nombre el buscador que, como todo proyecto de éxito salido de Sillicon Valley, nació en un garaje. Brin y Page recalaron en el de un amigo en Menlo Park (California), pero llegaron allí con buena parte del algoritmo de búsqueda desarrollado en la Universidad de Stanford.

Su hipótesis era que para obtener resultados de búsqueda óptimos habría que establecer relaciones entre las páginas web, el número de veces que un término aparece en ellas y el número de enlaces que lo apuntan. Son las bases del algoritmo de Google, PageRank, cuyo funcionamiento exacto se desconoce y que cambia constantemente para ofrecer los mejores resultados.

Tras un par de cambios de sede, la compañía se estableció en Mountain View. Y nació el Googleplex, probablemente el edificio de oficinas más fotografiado del mundo, donde los trabajadores cuentan con comida y bebida gratis, salas de juego y pueden dedicar un 20% de su tiempo a desarrollar sus propios proyectos. En su día fue una novedad, ahora todo el mundo lo imita.

…¿Qué más puede decirse sobre Google?

Todo el mundo conoce los avances tecnológicos de Google, sin embargo, sus repetidos éxitos han creado verdaderos enigmas para los teóricos de la administración.

¿Cómo es posible que una empresa que nunca ha gastado un centavo en comunicación, que deja que el público la critique sin piedad y que no vacila en dar al traste con todas las reglas de la organización, haya podido convertirse rápidamente en una de las marcas más conocidas del mundo?

¿Cómo una empresa que durante mucho tiempo pagó a sus ingenieros menos de lo que pagaba la competencia pudo atraer a los mejores y retenerlos?

¿Cómo, sencillamente, pudo hacer fortuna una empresa que se ha negado a aplicar las reglas elementales del marketing?

Pues bien, es el desafío al que se ha enfrentado Bernard Girar en su libro, El Modelo Google, en el que promete ‘descifrar el modelo económico de Google’, para luego ‘desmenuzar sus métodos administrativos’, analizar el entorno de la empresa, reflexionar sobre los ‘límites del modelo’ y sus problemas, para, finalmente, concluir con ‘recomendaciones para quienes busquen inspiración en este modelo’. No es poco. Pasen y vean.

Bernard Girard analiza las diferentes facetas de Google desde su inicio, responde las preguntas anteriores y muestra soluciones creativas que han permitido a la empresa lograr sus sorprendentes resultados. Uno de los atractivos del libro es su énfasis en el entorno amigable en el que Larry Page y Sergey Brin desarrollaron Google: ‘los empresarios nacen y se desarrollan allí donde hay otros empresarios que los acogen y los ayudan a dar los primeros pasos’. En California había universidades de donde salía gente con competencias intensivas en conocimiento y también capitalistas de riesgo poseedores del capital para empezar. Pero no es esa toda la historia de Sillicon Valley. Cuenta Girard, que en California la ley permite que ‘si un ingeniero descubre una idea y la empresa donde trabaja no la quiere desarrollar, puede tranquilamente llevarla a otra parte o, incluso más fácil, crear su propia empresa para desarrollarla él mismo’. Es, paradójicamente, una ‘debilidad’ en la protección de la propiedad intelectual que explica el progreso acelerado de la industria informática en este área.

Pero además, el modelo de negocios de Google aporta varias innovaciones. En lo que respecta a la publicidad, por ejemplo. Primero, cobrar por click de usuario, en definitiva por efectividad. Pero esto ya se hacía. Google le agregó ‘anuncios minimalistas que se parecen más a los avisos clasificados de la prensa’. Además, ‘entre dos anunciantes, uno que acepta pagar 80 centavos por clic y otro que paga 1,20, Google prefiere al que más contribuye al total de sus ventas, no al que acepta pagar un mayor precio’.

En la administración de recursos humanos también presenta novedades. En Google, se contrata a los mejores pero, además, se les asigna 20% del tiempo ‘libre’ para que se dediquen a sus proyectos propios, obviamente que tengan posibilidades comerciales para la empresa. Los equipos son pequeños y la revisión es por colegas, no por jerarquías. Es más difícil ganarse el respeto de colegas altamente competentes, y eso obliga a mejores esfuerzos y capacidades. En cierta forma, Google tomó el sistema de mérito de la ciencia que es la revisión entre pares.

Pero sin duda la gran innovación de Google es en el poderoso algoritmo de búsqueda de información. Hasta su aparición, los buscadores indizaban por palabras clave o categorías, o simplemente por la búsqueda de palabras en los documentos. Pero esto era fuerza bruta. El algoritmo de Google busca y ordena según la reputación definida, como el número de veces que una página está ‘citada’ en otras páginas (una vez más, la referencia a la forma en la que los científicos se comparan entre sí, es inmediata). Y una vuelta de tuerca: no es lo mismo que a un sitio lo referencie un sitio que, a su vez, tiene pocas referencias, que otro que es mencionado muchas veces. En otras palabras, en Google no sólo importa cuantas veces un sitio es referido sino, también, quien lo refiere (lo que a su vez depende de cuantas veces es referido). A esto hay que añadir además otra innovación consistente en que la función de búsqueda se extiende a todo el universo del usuario: correo, agenda, videos, archivos en el propio PC… y sigue la lista.

En definitiva éstas son algunas de las claves del modelo Google:

* Atrae a los mejores especialistas en diversas áreas (computación, medicina, ingeniería, y muchas otras especialidades), convocando a los mejores egresados de las universidades más prestigiosas del mundo. A Google llegan cerca de 2.000.000 de currículums, se entrevistan a 170.000 personas y se contratan a 5.000, lo que permite seleccionar a los mejores.

* Fuerte alianza con centros académicos de mucho prestigio, tal es el caso de la relación simbiótica con la Universidad de Stanford, donde estudiaron sus fundadores. Investigaciones conjuntas, prácticas de los alumnos, reclutamiento de los mejores y asesoramiento de académicos a la dirección de Google.

* Gerencia colegiada. La empresa tiene un triunvirato de gestión, sus fundadores Sergey Brin, Larry Page y el gerente Eric Schmidt. Todas las decisiones de la compañía son colegiadas.

* Establece mecanismos de motivación muy fuertes no sólo vinculados a incentivos económicos, uno de ellos es la política 80/20, esto es, los empleados de Google pueden dedicar un 20% de su tiempo para proyectos personales.

* Equipos de trabajo muy pequeños. De esta forma la relación de los gerentes con los empleados es más alta que la planteada tradicionalmente por la literatura en administración. Esto permite relaciones muy directas entre jefaturas y subordinados.

* Uso de la tecnología como motor de la coordinación del trabajo.

* La navaja suiza. Se refiere a la desagragación de las soluciones en múltiples productos, lo que permite la evaluación en paralelo de cada uno ellos.

* Tarificación de los servicios utilizando el modelo de subasta, es decir, los clientes le ponen precio a los servicios.

* Entregar la mayor cantidad de información y datos del comportamiento de los usuarios a todo el personal de la compañía, además esos datos se entregan en línea y tiempo real, sin manipulaciones.

* Automatizar la relación comercial. Lo que implica poner a disposición de los clientes y usuarios tecnologías para gestionar la relación, con la consiguiente reducción del coste además de que permite llegar a una mayor masa de clientes.

* Uso de la gratuidad a su favor, esto le permite mejorar la imagen y también que se le perdonen errores en sus productos.

No cabe duda de que Google es un fenómeno fascinante.

Solidarios y remunerados...

Tercer sector: La supervivencia de más de 15.00 ONGs en España es posible gracias a la labor de sus voluntarios y a más de 200.000 trabajadores.

El llamado tercer sector social da empleo a 200.000 trabajadores asalariados en España, y de esta labor se beneficiaron directamente 21 millones de personas en 2007, según datos de la Secretaría de Estado de Asuntos Sociales.

Muchas ONG, asociaciones o fundaciones que se nutrían sólo de voluntarios se han visto obligadas, por su crecimiento, a demandar la profesionalización de ciertos sectores de su actividad. Gabinetes de prensa, asesoría jurídica, gestión informática, educadores sociales, técnicos…. Son algunas de las profesiones más demandadas por esas organizaciones y que suponen una oportunidad laboral en auge.

¿Qué buscan?

Requisitos. Una persona con motivación humanitaria, carácter abierto y capacidad de adaptación a las circunstancias. Al lado de estas cualidades, el tercer sector social demanda profesionales especializados, preferiblemente con conocimientos de idiomas y alguna experiencia previa en entidades similares. Además, existen cursos en universidades y másters sobre cooperación internacional o gestión de ONGs.

Voluntariado. Se estima en 734.000 el número de voluntarios. El 58% son mujeres y el 66% tiene menos de 35 años. Más de una cuarta parte tiene estudios universitarios. Un voluntario suele dedicar menos de cinco horas semanales a la organización con la que colabora. Estas labores no sólo aportan beneficio a la conciencia, sino una experiencia valiosa para un futuro trabajo asalariado.

Profesionales especializados. El trabajo en el sector solidario supone el 2% del total del empleo asalariado en España. Personal para campañas de movilización y comunicación, contables, administrativos, educadores, traductores, psicólogos… la lista de ofertas de trabajo solidario es amplia. Los contratos pueden ser por obra, temporales o permanentes, según las funciones a realizar.

Cómo acceder. Existen portales en Internet especializados en trabajo solidario que ofrecen constantemente ofertas, como www.sector3.net. Se puede llamar a las puertas de las propias ONG. En la Agencia Española de Cooperación Internacional (www.aeci.es) hay un registro de todas ellas, además de información sobre becas y empleo para trabajadores sociales, pedagogos, médicos, arquitectos, programadores…. La formación se puede completar con cursos específicos en gestión de ONGs, que imparten universidades y otras instituciones.

¿Quieres que la Administración sea tu cliente?...

En estos concursos no tienes que cantar o bailar, pero debes demostrar que tu empresa ofrece calidad a buen precio. ¿El premio? Un contrato con un pagador serio y seguro, además de notoriedad.

Cuando se sopesa la idea de presentarse a un concurso público suele rondar por la cabeza una pregunta: ¿merece la pena el esfuerzo empleado en recopilar toda la documentación requerida por la Administración, invertir tiempo en la tramitación (y dinero en algunos casos) y armarse de paciencia para conseguir un contrato público? La respuesta es sí.

En primer lugar, porque poner en tu currículo que uno de tus clientes es la Administración pública te dará prestigio y notoriedad. Además de la publicidad que conlleva. Por otro lado, las Administraciones públicas son pagadores buenos y seguros. Buenos, porque las cuantías de los presupuestos de los contratos resultan habitualmente generosas. Y seguros, porque suelen ser relaciones profesionales continuas; si tu empresa mantiene el servicio con calidad y a buen precio, la Administración volverá a renovarte el contrato. Y, por último, no olvides que lograr un contrato público te abre las puertas a otros, tanto públicos (de hecho, es un criterio de valoración muy importante) como privados.

Ahora o nunca. Si has pensado en licitar alguna vez, ahora es el momento. El próximo mes de mayo entrará en vigor la nueva Ley de Contratos del Sector Público, que aporta una mayor transparencia y agilidad en los farragosos papeleos burocráticos con el fin de facilitar el acceso a las convocatorias.

Los pasos a seguir? Aquí tienes el manual del buen concursante:

Clasificación. Esta fase define tu ámbito de contratación y concentra el 90% del papeleo y la burocracia. La clasificación de contratistas es un requisito indispensable para poder optar a la contratación de obras y servicios de presupuesto superior a 120.000 euros. Se valora la experiencia de la empresa en la ejecución de contratos de características similares. También se tiene en cuenta su personal técnico, maquinaria y medios económicos. Aspectos que por supuesto es necesario acreditar documentalmente.

La clasificación, concedida por la Junta Consultiva de Contratación Administrativa, dependiente del Ministerio de Economía y Hacienda, ubica a la empresa en una categoría, dentro de un grupo y un subgrupo, en función de los parámetros antes mencionados. Cuanto mejor sea la categoría obtenida, más opciones a la hora de optar a concursos. La clasificación se tramita entre uno y dos meses y es de duración indefinida, aunque cada año se justifica la solvencia económica y financiera, y cada tres, la técnica y profesional.

Contratos sin clasificación. Hay muchos contratos que no necesitan clasificación, como los de suministros; los concursos de obras y servicios con presupuestos inferiores al definido anteriormente; los de servicios financieros; los de ocio, tiempo libre, cultura y temas artísticos; los de formación y, por último, las consultorías que requieren asistencias técnicas.

Información. Diariamente se convocan unos 280 concursos. Y todos se publican en los boletines oficiales (estatales, autonómicos, locales, europeos...). Selecciona los que realmente sean acordes con tu actividad, pero sobre todo con la clasificación obtenida. Existen buscadores especializados que envían a diario por e-mail todos los concursos publicados relacionados con la actividad y categoría obtenida.

Preparación. Como orientación y punto de partida, estudia otras convocatorias anteriores similares al concurso que has seleccionado y conoce a tu competencia, es decir, a las empresas que se han presentado otros años y a las que han ganado.

Los plazos de solicitudes. Los concursos más urgentes suelen tener un plazo de ocho días; los menos, de hasta 52. Pero lo habitual es contar entre 15 a 20 días para prepararlo todo. Eso sí, recuerda que siempre es mejor esperar a la siguiente convocatoria que ir con prisas. Existen muchos fallos (algunos provocan la exclusión del concurso) por no leer correctamente los pliegos de condiciones. Los pliegos incluyen toda la información que necesitas para presentarte a un concurso (plazos, contenido, criterios de valoración...). Siempre te van a pedir la documentación sobre la capacidad profesional, económica y fiscal de tu empresa. Mantenla al día.

Presentación. La forma de tramitar la documentación se especifica en los pliegos de condiciones. Actualmente, en muchos concursos, la Administración solicita la denominada garantía provisional, un filtro para evitar que las empresas acudan al concurso sin un objetivo serio. La garantía provisional es el 2% del importe de la licitación que se debe depositar mediante aval bancario, seguro de caución, cheque nominativo o ingreso en la cuenta del organismo. Ese importe le permite saber a la Administración que el licitador mantiene su oferta. Es su garantía de que va en serio.

La fecha. La apertura de ofertas es un acto público al que acuden las empresas participantes. A las que son rechazadas, se les concede un plazo de tres días para subsanarlos.

Adjudicación. En el plazo de 30 días se notifica la oferta ganadora. Si no lo has conseguido, vuelve a probar. La actitud es seguir intentándolo. Y aprender de ello. Los competidores siempre están pendientes entre sí y resulta interesante porque son datos que les dan pistas sobre qué pueden mejorar.

Si lo ganas, ¡enhorabuena! Como adjudicatario del concurso, además de cumplir con el mismo, adquieres una nueva obligación. Después de la adjudicación, la Administración devuelve la garantía provisional al resto de licitadores y al ganador del concurso le exige la garantía definitiva, que es el 4% del importe de la adjudicación, no de licitación, es decir, del precio final por el que se va a realizar la obra, suministro o servicio.

Los números lo confirman

Hasta 102.029 convocatorias de concursos públicos se publicaron durante 2007, según la consultora Maninvest. De ellos, el 37% correspondieron a contratos de servicios, el 24% de suministros, el 11% de estudios e informes y el 28% de Obras y Construcciones, que se divide en dos subgrupos: Edificación (12%) y Obra Civil (16%). En otro orden, si se tiene en cuenta el ámbito de las licitaciones, Cataluña y Madrid son las dos comunidades con mayor número de convocatorias (14.397 y 14.386, respectivamente), seguidas de Andalucía (13.444) y Castilla y León (9.260). Todas son adjudicadas, salvo raras excepciones en las que queda desierto el concurso (porque ninguna de las ofertas resulta satisfactoria según los criterios de valoración definidos) o no se presenta ninguna empresa.

Un problema financiero global...

Las hipotecas subprime, o de alto riesgo, son concedidas a personas con pocos avales y para refinanciar préstamos. Muchas de ellas se contrataron entre 2003 y 2004 cuando los tipos de interés en EE.UU. estaban al 1%... ahora están al 5,25%. Esto ha hecho que muchas se dejen de pagar. Pero las subprime son el 7,5% del total de hipotecas activas en Estados Unidos. ¿Cómo se ha podido desencadenar entonces una crisis bursátil mundial como la ocurrida recientemente?

Los bancos especializados en este tipo de créditos las titularizaron, es decir, las convirtieron en deuda (bonos, pagarés, etc.), que fue comprada por otras entidades, principalmente a través de fondos de inversión, que comienzan a destapar pérdidas multimillonarias. Y es aquí donde la crisis empieza a expandir sus efectos por el mundo.

Por un lado, los inversores temen que acabe afectando a bancos e inmobiliarias, haciendo que sean estos los valores que más han caído en Bolsa. Y también retiran su confianza de la deuda privada (de empresas y entidades financieras), cambiando sus fondos a deuda pública de mayor seguridad. Por otro lado, los bancos han elevado sus exigencias para prestar dinero, ya no sólo a particulares o empresas, sino a otros bancos. Lo que ha provocado una falta de liquidez en los mercados.

En cinco días, el Banco Central Europeo prestó a otras entidades casi 200.000 millones de euros. Una inyección de dinero con la que, además de prevenir posibles faltas de liquidez a las entidades financieras, el BCE intentaba frenar la subida de tipos de interés interbancarios. Algo que terminaría afectando tanto al crédito familiar –con un alza en las cuotas de las hipotecas – como a los préstamos empresariales – que no encuentren quien les preste- Y eso sí que tiene repercusiones directas sobre la economía: las familias gastan menos, reduciendo la demanda interna, principal motor económico, y las empresas invierten menos, no aumentando o, incluso, reduciendo su producción, y también el empleo.

Como se puede ver, empezó siendo un problema local y ha acabado siendo global. Claro, que el que surgiera en una de las primeras potencias económicas mundiales también tiene mucho que ver.

La búsqueda de talentos impulsa el negocio...

Las nuevas necesidades de las empresas en el ámbito de los recursos humanos y la creciente externalización de estos servicios han favorecido la expansión del negocio de consultoría en recursos humanos en los últimos años, como asevera un informe realizado por la consultora DBK.

La facturación generada por la prestación de estos servicios creció un 8,5€ en 2006, alcanzando una facturación de 910 millones de euros. Sin embargo, a lo largo de 2007 esta cifra se incrementó llegando a generar cerca de mil millones de euros, según el estudio.

Así las cosas, los principales operadores, como Accenture, Élogos, Adecco, Hay Group y Pricewaterhouse- Coopers, líderes del sector con un 12% del valor total del mercando, han llevado a cabo en los últimos años movimientos corporativos a fin de incrementar su tamaño y diversificar su cartera de servicios. De hecho, a corto y medio plazo se prevé una prolongación de esta tendencia de concentración sectorial y un desarrollo del segmento de clientes, pues serán las empresas de mediano tamaño las que comenzarán a demandar estos servicios, lo que permitirá hacer frente a la creciente madurez que presenta el mercado de las grandes empresas.

El outsurcing, clave de competitividad...

Una práctica muy vinculada a las grandes corporaciones, tanto en Europa como en Estados Unidos, y que desde hace algunos años, con la expansión de la información a todos los ámbitos de la empresa, ha llegado a convertirse en una opción cada vez más interesante para las empresas. Algunos de los motivos de este cambio, es que las empresas, en nuestros días, necesitan contar con tecnologías más punteras, que disponer de esos avances puede suponer además una reducción de costes, y además, también es importante que el personal de la compañía esté centrado en su negocio, dejando en manos de terceros aquellas funciones, como por ejemplo las tecnológicas, que no forman parte crítica de aquello que le da valor.

En los contratos de outsurcing bien diseñados es fundamental encontrar un proveedor que aporte valor a la empresa. Para ello, es necesario que exista una relación continua entre el cliente y el distribuidor. Debe haber confianza mutua, buena reacción ante los problemas y, lo que es más importante, capacidad de enfrentarse a los retos de futuro. Hay que tener en cuenta que los contratos de outsurcing tienen una duración que ronda los cinco años, de ahí que el conocimiento del proveedor se convierta en una pieza fundamental de la transacción. Y para asegurar una buena relación con el proveedor de outsurcing se debe mirar con lupa el contrato que se va a establecer con él, ya que si algo sale mal, se podrá recurrir al acuerdo escrito.

En cuanto a las razones que pueden llevar a una compañía a externalizar, hay respuestas de todo tipo. Y, si bien la reducción de costes es un elemento a tener en cuenta, no parece que sea el argumento principal a la hora de tomar una decisión de este tipo. Una estrategia tiene muchos puntos y el coste es uno de ellos. Sin embargo, no es el único factor, ya que para el crecimiento de una compañía es fundamental la tecnología y, si se quiere encargar el cien por cien del negocio, es necesario que esa fuente de crecimiento esté en manos de un proveedor que sabe lo que hace. Y es que, a pesar de que uno de los resultados del outsurcing sea un incremento del beneficio neto de la organización, es quizá más importante el hecho de que, gracias a esta tendencia, la empresa puede contar con las últimas tecnologías del mercado y con un partner que le vaya marcando una dirección correcta hacia la que ir.

No obstante, a pesar de los claros beneficios que ofrece la externalización, existen algunos detractores que apuntan a la reducción de personal como una de las ventajas de este proceso. Sin embargo, los especialistas, consideran que esta reducción de trabajadores no es real. Cuando una compañía externaliza, puede encargar la gestión o la dirección de determinados proyectos a un partner, pero éste puede designar funciones diarias a personal que forme parte de la plantilla de su cliente. Al final, no se pierden puestos de trabajo, más bien suele haber recolocación del personal. En cualquier caso, sin duda, éste es uno de los temas más delicados del proceso.

Finalmente, una vez que la organización valora las ventajas e inconvenientes que puede tener el proceso de externalización, debe tener en cuenta una serie de recomendaciones: fundamental, saber muy bien lo que quiere hacer, en qué áreas desea mejorar y cuál va a ser su estrategia para llevar a cabo esta transformación. Es muy importante la planificación antes de iniciar un proceso de estas características y elegir un buen socio tecnológico, algo fundamental que puede cambiar las consecuencias de la externalización.

Tiempos de cambio en el management...

The future of Management, así se titula el último libro de Gary Hamel y que fue comentado por Alfons Cornella en una reciente jornada de Infonomía en Madrid.

Cornella destacó cómo Hamel afirma en él que las empresas se enfrentan a nuevos retos… pero con modelos de gestión de hace casi 100 años.

Todos los teóricos en este campo –Taylor, Weber, Druker…- son del siglo pasado, y representan modelos rígidos y reglas a las que el empleado debe adaptarse (jerarquía, organización vertical, estructura piramidal…). Hamel dice que hay que reinventar el management, porque es más rentable innovar en gestión que en producto.

En su libro menciona varias compañías que reflejan este cambio. Una de ellas es la cadena de supermercados de productos biológicos Whole Food Market, que cuenta con 270 tiendas en EE.UU. y el Reino Unido y 54.000 empleados. En ella los salarios de toda la plantilla son conocidos, es el equipo el que vota tanto una nueva contratación como un despido, y ningún ejecutivo gana más de 19 veces el salario medio en USA (en las empresas del Fortune 500 ese ratio es de 400 a 1).

Otro caso, es el de Gore WL, el fabricante de los tejidos ‘Gore Tex’. En esta compañía no hay niveles jerárquicos, ni cadenas de mando. Aquí prima el followership, es decir, los líderes son simplemente aquéllos que consiguen que el equipo acepte el nuevo proyecto y le siga. La llamada Ley de Gore se basa en:

- Igualdad entre todos.
- Libertad para alentar, ayudar y permitir que otros crezcan en conocimientos, habilidades y responsabilidades.
- Capacidad para sumir compromisos y mantenerlos.
- Consultar con otros antes de emprender acciones que podrían tener efectos en la reputación de la empresa.

Tiempos de cambio en el management.

¿POR QUÉ HYPATHIA?...

¿Quién es Hypathia?

El nombre de Hypathia significa la más grande. La leyenda de Hypathia de Alejandría muestra a una joven, virgen y bella, matemática y filósofa, cuya muerte violenta marca un punto de inflexión entre la cultura del razonamiento griego y el oscurantismo del mundo medieval. Fue recordada como una gran maestra y admirada por la magnitud de sus conocimientos. Era considerada como el mejor matemático vivo del mundo greco-romano. En la época de la Ilustración, Toland y Voltaire, utilizaron su figura como expresión de la irracionalidad del fanatismo religioso, y en el Romanticismo la recrearon como la encarnación del espíritu de Platón y el cuerpo de Afrodita. Pero toda esta notoriedad no ha hecho que se pierdan de vista sus logros intelectuales y su auténtica biografía. Aunque la mayoría de sus escritos se han perdido existen numerosas referencias a ellos. Hasta nosotros ha llegado el testimonio de sus obras principales: los trece volúmenes de comentarios a la Aritmética de Diofanto, los ocho volúmenes del tratado sobre las Coniche de Apolonio y el Corpus astronómico, además de tablas sobre los movimientos de los cuerpos celestes.

Hypathia nació en Alejandría, Egipto en el año 370 de nuestra era y murió en esa misma ciudad en el 415. Creció en el culto ambiente alejandrino, donde ya otras científicas, como las alquimistas María "la Hebrea" y Cleopatra habían dejado su huella. De la madre de Hypathia no se tiene ningún dato, pero de su padre se sabe que fue Teón de Alejandría, ilustre filósofo y matemático de esa época y maestro de Hypathia desde niña. Teón era una excepción y permitió que su hija se convirtiera en mujer de Ciencia y Filosofía, algo muy inusual en un sistema social en el que las mujeres no tenían derecho a la educación y sus vidas transcurrían en los espacios privados de sus casas. Teón trabajaba en el Museo, institución dedicada a la investigación y la enseñanza que había sido fundada por Tolomeo, emperador que sucedió a Alejandro Magno, fundador de la ciudad de Alejandría. El Museo tenía más de cien profesores que vivían allí y muchos más que asistían periódicamente como invitados. Hypathia entró a estudiar con ellos, y aunque viajó a Italia y Atenas para recibir algunos cursos de filosofía, se formó como científica en el Museo y formó parte de él hasta su muerte, llegando incluso a dirigirlo alrededor del año 400.

Hypathia se dedicó, durante veinte años, a investigar y enseñar Matemáticas, Geometría, Astronomía, Lógica, Filosofía y Mecánica en el Museo, siendo oficialmente nombrada para explicar las doctrinas de Platón y Aristóteles en la Biblioteca de Alejandría, motivo por el que sus compañeros la llamaban "la filósofa". Heredera de la escuela neoplatónica de Plotinio, explicaba todas las ciencias filosóficas a quien lo deseara. Pero además de saber filosofía, era también una incansable trabajadora de las ciencias matemáticas, la geometría, y la astronomía, interesándose también por la mecánica y la tecnología práctica. Además, como se desprende de sus dibujos de instrumentos científicos, se ocupó también de mecánica y tecnología. Construyó instrumentos científicos como el hidroscopio y diseñó el astrolabio plano, que se usaba para medir la posición de las estrellas, los planetas y el sol. Escribió al menos 44 libros e inventó aparatos como el idómetro, el destilador de agua y el planisferio. Ganó tal reputación, que al Museo asistían estudiantes de Europa, Asia y África a escuchar sus enseñanzas sobre "la Aritmética de Diofanto", y su casa se convirtió en un gran centro intelectual. Citando al historiador Sócrates Escolástico: "consiguió un grado tal de cultura que superó, con mucho, a todos los filósofos contemporáneos”. Escribió un trabajo titulado “El Canón Astronómico”, comentó las grandes obras de la matemática griega como la “Aritmética” de Diofanto, “Las Cónicas” de Apolonio, el libro III del “Almagesto” de Tolomeo, y probablemente ha comentado junto a su padre, los “Elementos” de Euclides y el resto del “Almagesto”.

Según refiere el historiador Sócrates Escolástico, 120 años después del terrible asesinato de Hypathia: “la belleza, inteligencia y talento de esta gran mujer fueron legendarios, superó a su padre en todos los campos del saber, especialmente en la observación de los astros”. De ella se ha dicho: "Hypathia es la primera mujer de ciencia cuya vida está bien documentada". “Fue la última científica pagana del mundo antiguo, y su muerte coincidió con los últimos años del Imperio romano". "Ha llegado a simbolizar el fin de la ciencia antigua".